leadership pipeline: leider van leiders

De tweede transitie van de Leadership Pipeline

de tweede transitie

Leadership Pipeline: het leiden van leiders

Het volgende kritieke punt in de leiderschapspijplijn is de transitie van het leiden van anderen naar het leiden van leiders. Dit is waar leiders de macht hebben om verwachtingen te stellen en beloningssystemen te creëren die goed management bevorderen.

Leiders moeten managers verantwoordelijk houden voor het managementwerk, eerder dan voor het technische werk alleen.

Zij moeten in gedachten houden dat leidinggevende
ondergeschikten minder concrete producten/diensten zullen (en moeten) hebben dan individuele, taakgerichte werknemers.

Op dit punt in de leiderschapspijplijn, moeten leiders voorzichtig zijn om niet ten prooi te vallen aan Het Peter Principe. Dit principe verwijst naar een organisatorisch fenomeen waarbij werknemers de neiging hebben om naar hun niveau van incompetentie te stijgen.

Alleen maar omdat iemand uitblinkt op één punt in de pijplijn, betekent niet dat hij door moet stromen naar het volgende punt.

Het is de verantwoordelijkheid van de manager of managers om onderscheid te maken tussen technische en leidinggevende werknemers en mensen terug te zetten in taakgerichte rollen als ze zich niet willen of kunnen aanpassen aan leidinggevende functies.

Doelgroep programma Leadership Pipeline: leiden van leiders

Doelgroep

De doelgroep bestaat uit leiders van leiders, dus leiders met ten minste twee of drie leiders die aan hen rapporteren. Zij kunnen in totaal tussen vijftien en honderd mensen in hun organisatie hebben. Het kunnen leiders zijn in een  omgeving waar producten worden gemaakt of diensten worden geleverd. Het belangrijkste is, dat zij andere leiders hebben die aan hen rapporteren.

Het meetbare effect van het programma verschilt niet naar gelang de ervaring van de deelnemers. Tijd alleen helpt leiders niet bij hun overgang.

Uitleg programma Leadership Pipeline:  leiden van leiders

Uitleg programma

Het programma verduidelijkt de specifieke verantwoordelijkheden en prestatie verwachtingen voor de leider. Het zorgt ervoor dat de leider de juiste werkwaarden, tijdsbesteding en vaardigheden ontwikkelt om succesvol te zijn in de rol.

Na het programma zal de leider een duidelijk perspectief hebben op hoe hij op unieke wijze waarde creëert als leider van leiders. Hij heeft geleerd zijn leiderschapswerk te waarderen.

Flow programma Leadership Pipeline: leiden van leiders

Flow van programma

Alles is gebaseerd op de eigen dagelijkse uitdagingen van de deelnemer. Bovendien betrekken we de directe manager van de deelnemer in het leerproces. In plaats dat de deelnemers de training naar hun werk brengen, brengen de deelnemers hun werk in de training.

De integratie van het dagelijks leven is sterk. Daardoor is het geleerde in het programma direct en onmiddellijk toepasbaar wanneer de deelnemers naar hun werk terugkeren.

de transitie

Van leider van anderen naar leider van leiders

Het "leiden van leiders" transitieprogramma pakt alle drie de sleutelelementen in de transitie aan, namelijk zakelijke waarden, tijdsbesteding en vaardigheden. Vooral het vermogen om leiders van leiders te ondersteunen bij het veranderen van hun zakelijke waarden, is wat de blijvende impact van de programma's creëert.

Hieronder ziet u de belangrijkste transitie-elementen voor een leider van leiders.

Leider van anderen

Zakelijke waarden:

  • Resultaten boeken via anderen
  • Het succes van direct ondergeschikten
  • Zelf als manager
  • Succes van de unit
  • Zichtbare integriteit

Tijdsbesteding:

  • Jaarlijkse planning (budget, projecten)
  • Ontwikkeling van ondergeschikten
  • Prestatiebeheer
  • Recruitment

Vaardigheden:

  • Functieontwerp en planning (projecten, budgetten, personeel)
  • Selecteren
  • Delegeren
  • Coachen en feedback geven
  • Prestatiebeheer
  • Belonen en motiveren
  • Communiceren en sfeerbewaking

Leider van leiders

Zakelijke waarden:

  • Resultaten boeken via managers
  • Op waarden gebaseerd leiderschap
  • Succes in de waardeketen
  • Ambiguïteit
  • Relaties opbouwen

Tijdsbesteding:

  • Lange-termijn (2-3 jaar) organisatie planning
  • Communiceer omhoog, omlaag en zijwaarts
  • Middelen toewijzen
  • Naar boven in de organisatie input leveren voor het bepalen van strategische doelstellingen
  • Stakeholder management

Vaardigheden:

  • Grenzen bewaken en middelen verdelen onder teams
  • Organisatie ontwerp
  • Selecteren van leiders
  • Coachen van leiders
  • Beoordelen van prestaties van leiders
  • Het opbouwen van relaties naar boven, beneden en zijwaarts ten voordele van de organisatie
  • Communicatie en klimaatbepaling door middel van leiders

voorbeeld programma

Kernpunten van een programma

Hieronder ziet u enkele van de kernpunten van een typisch programma voor het leiden van leiders. Het hele programma sluit direct aan bij het werk dat gedaan moet worden voor een manager van anderen. De inhoud en leerstroom van het uiteindelijke programma wordt samen met u ontworpen.

Overgang naar uw leiderschapsrol

Vertalen van strategie naar operationele plannen en stimuleren van productiviteit

Ontwikkelen van leiders

Beoordeel en verbeter de prestaties van leiders

Leiding geven in de hele organisatie

Leiders selecteren en de functie opbouwen

  • Hoe u op unieke wijze waarde toevoegt aan de organisatie
  • Transitie in:
    - Zakelijke waarden
    - Tijdsbesteding
    - Vaardigheden
  • Hoe uw rol als leider verbonden is met andere rollen in de organisatie
  • Hoe u tijd vrijmaakt om een leider van leiders te zijn
  • Omgaan met de uitdaging van het leiden door andere leiders
  • Ervoor zorgen dat uw plannen effectief worden uitgevoerd
  • Een duidelijke blik naar boven en beneden in de organisatie
  • Afstemmen van verantwoordelijkheid en autoriteit
  • Stimuleren van organisatorische uitmuntendheid 
  • Ontwikkel een coachende leiderschapsstijl
  • Stel SMART-ontwikkelingsdoelen voor leiderschap prestaties
  • Koppel ontwikkelingsdoelen rechtstreeks aan doelstellingen
  • Coach voor prestaties als leiders
  • Ontwikkel leiders on-the-job
  • Ontwikkeling onder leiding van een leider
  • Evalueer of een leider een bekwame leider is
  • Identificeer leiderschap potentieel
  • Verantwoordelijkheid en geloofwaardigheid opbouwen rond uw beoordelings- en ontwikkelingsprocessen
  • Effectieve personeelsbeoordelingen uitvoeren
  • Optimale organisatorische grenzen tussen teams vaststellen
  • Voorkom vorming van organisatorische silo's
  • Hoe u effectief deel kunt uitmaken van een waardeketen
  • Stakeholder management
  • Werf ondergeschikten op basis van hun leiderschap potentieel
  • Bouw uw organisatie voor de toekomst
  • Deselecteer lage presteerders en optimaliseer uw team
  • Maak leiderschapspotentieel bekend in sollicitatiegesprekken
  • Plan vooruit op vereiste competenties

Overgang naar uw leiderschapsrol

Vertalen van strategie naar operationele plannen en stimuleren van productiviteit

Ontwikkelen van leiders

Beoordeel en verbeter de prestaties van leiders

Leiding geven in de hele organisatie

Leiders selecteren en de functie opbouwen

  • Hoe u op unieke wijze waarde toevoegt aan de organisatie
  • Transitie in:
    - Zakelijke waarden
    - Tijdsbesteding
    - Vaardigheden
  • Hoe uw rol als leider verbonden is met andere rollen in de organisatie
  • Hoe u tijd vrijmaakt om een leider van leiders te zijn
  • Omgaan met de uitdaging van het leiden door andere leiders
  • Ervoor zorgen dat uw plannen effectief worden uitgevoerd
  • Een duidelijke blik naar boven en beneden in de organisatie
  • Afstemmen van verantwoordelijkheid en autoriteit
  • Stimuleren van organisatorische uitmuntendheid 
  • Ontwikkel een coachende leiderschapsstijl
  • Stel SMART-ontwikkelingsdoelen voor leiderschap prestaties
  • Koppel ontwikkelingsdoelen rechtstreeks aan doelstellingen
  • Coach voor prestaties als leiders
  • Ontwikkel leiders on-the-job
  • Ontwikkeling onder leiding van een leider
  • Evalueer of een leider een bekwame leider is
  • Identificeer leiderschap potentieel
  • Verantwoordelijkheid en geloofwaardigheid opbouwen rond uw beoordelings- en ontwikkelingsprocessen
  • Effectieve personeelsbeoordelingen uitvoeren
  • Optimale organisatorische grenzen tussen teams vaststellen
  • Voorkom vorming van organisatorische silo's
  • Hoe u effectief deel kunt uitmaken van een waardeketen
  • Stakeholder management
  • Werf ondergeschikten op basis van hun leiderschap potentieel
  • Bouw uw organisatie voor de toekomst
  • Deselecteer lage presteerders en optimaliseer uw team
  • Maak leiderschapspotentieel bekend in sollicitatiegesprekken
  • Plan vooruit op vereiste competenties

INVESTEER OM DE GOEDE REDEN

Waarom investeren in de ontwikkeling van leiders van leiders?

De rol van leider van leiders is de meest verwaarloosde rol in organisaties. Een deel van het probleem is de valse veronderstelling dat er weinig verschil is tussen de rol van manager van anderen en de rol van manager van managers. Dit is precies waarom veel bedrijven worstelen met het uitvoeren van hun bedrijfsstrategieën en het opbouwen van hun interne pijplijn van gekwalificeerde leiders.

De leiders van leiders verzekeren de productiviteit. Ze verbinden de organisatie naar boven, naar de zijkanten en naar beneden. Zij selecteren en ontwikkelen nieuwe managers en zijn het rolmodel van goed leiderschap voor de overgrote meerderheid van de leiders in de organisatie: de managers van anderen.

Als dit niet goed gebeurt in uw organisatie en uw leiders van leiders niet worden gesteund in de overgang naar hun rol, eindigt u met voortdurend te proberen problemen op te lossen aan de top van uw organisatie, die eigenlijk hadden moeten worden opgelost door het belang van de rol van de leider van leiders te erkennen.

PROBLEMEN BIJ DEZE TRANSITIE

Typische transitie problemen bij het leiden van leiders

In het programma zullen we leiders ondersteunen bij het overwinnen van de typische overgangsproblemen voor leiders van leiders. Vaak zijn dit gedragingen die u ook ziet bij meer ervaren leiders van leiders.

  • Faalt in het ontwikkelen van hun ondergeschikten tot effectieve leiders
  • Houdt ondergeschikten alleen verantwoordelijk voor technische bekwaamheid
  • Volgt individuele medewerkers direct op, in plaats van dat te doen via de leider van anderen
  • Concentreert zich hoofdzakelijk op de eigen eenheid en hecht geen waarde aan het opbouwen van relaties en het werken in de waardeketen
  • Is niet in staat om leiding te geven aan zowel leiders van anderen als aan individuele medewerkers

kennismaken

Organiseer dit programma voor uw mid-level managers

Vul het formulier in en we nemen contact met u op om samen de mogelijkheden voor uw organisatie te bespreken.

Uw Voornaam
Uw Achternaam
Uw zakelijke e-mailadres
Uw zakelijke telefoonnummer
Geef een korte uitleg over uw vraag
0 of 350